Un portefeuille de plus de 100 applications

Notre client, une entreprise leader dans le secteur des "Fast-Moving Consumer Goods" (FMCG), a développé au fil des ans un portefeuille impressionnant d'applications Microsoft dédiées pour soutenir ses différentes entités commerciales, marchés et processus. Ce portefeuille s'est progressivement étendu à davantage d'entreprises et à des technologies plus récentes, tandis que l'ancien portefeuille a survécu à la mode de la rationalisation et de la délocalisation de la fin des années 2000.

Notre équipe effectue une maintenance corrective, adaptative et évolutive, tout en soutenant l'entreprise avec plusieurs services supplémentaires tels que la gestion des utilisateurs, les rapports ad hoc, etc.

Maintenir un tel portefeuille est déjà un défi en soi, et la situation à la fin de l'année dernière était encore plus difficile en raison d'un arriéré de demandes vieillissantes et non satisfaites, d'objectifs de réduction d'équipe combinés à une rotation importante.

Gestion de la qualité totale

Pour assurer la durabilité, la première action entreprise par notre équipe a été d'examiner en profondeur les processus de maintenance et les méthodes de travail actuels, et d'introduire progressivement différentes mesures pour changer la gouvernance interne de notre équipe et envers nos clients. Cela a commencé par des mesures de motivation dans nos opérations quotidiennes internes, avec l'introduction de réunions quotidiennes, d'un outil de suivi moderne et d'une surveillance étroite, par exemple. En collaboration avec notre client, nous avons également défini des processus complètement différents et plus stricts pour gérer la maintenance évolutive et adaptative, en introduisant la gestion des versions et certains concepts agiles tels que les pré-estimations de la taille des t-shirts, les "sprints" mensuels, ...

Et pour maintenir le budget global bas tout en augmentant le partage des connaissances, nous avons introduit une pincée de délocalisation avec nos collègues de Da Nang, en utilisant notre sauce secrète.

L'étape suivante a consisté à définir les métriques appropriées pour soutenir cette transition et détecter toute déviation suffisamment tôt pour permettre des mesures correctives :

1. Indicateur de bien-être de l'équipe
100 applications personnalisées requièrent un savoir énorme, et étant donné que l'équipe était sous pression et avait déjà dû surmonter un important turnover, vérifier régulièrement le bien-être et la motivation des membres de l'équipe était l'un des indicateurs les plus importants que nous voulions suivre. L'enquête anonyme est remplie mensuellement et mesure le bien-être sur 5 critères.

2. Indicateur de satisfaction des clients
Une enquête de satisfaction client est remplie trimestriellement par les chefs d'équipe et les managers du client afin d'évaluer les performances de l'équipe. L'indicateur subjectif, basé sur 9 critères, permet à notre équipe d'avoir un aperçu de la perception du client au fil du temps et d'identifier les domaines à améliorer.

3. Indicateur de couverture du portefeuille
Afin d'assurer la continuité et une grande réactivité, notre équipe doit avoir une connaissance uniforme de tous les actifs à maintenir dans le portefeuille. Cet indicateur est actualisé tous les 2 ou 3 mois et met en évidence les domaines dans lesquels le partage des connaissances doit être organisé.

4. Indicateur de performance clé
En plus des objectifs de niveau de service définis au niveau contractuel, notre équipe a mis l'accent sur la définition et l'adaptation continue des indicateurs clés de performance pour le suivi des performances opérationnelles. Il s'agissait de mesures telles que le volume des missions, le volume des missions clôturées, le volume des demandes par typologie de service, l'âge total du backlog, l'âge moyen par service, etc.

Modernisation des applications

En parallèle, nous avons procédé à une évaluation de la valeur commerciale de chaque application afin de la classer en 4 catégories :

1. Application patrimoniale obsolète non critique

2. Application critique basée sur une pile technologique obsolète

3. Application non critique basée sur une technologie actuelle et récente

4. Application critique basée sur une technologie récente

L'objectif est de :

a. de déclasser les applications de la catégorie 1 ou de les remplacer par une solution Microsoft existante (par exemple K2 Forms...).

b. moderniser les applications de la catégorie 2 par un redéveloppement partiel ou complet, tout en améliorant la valeur commerciale et/ou la convivialité.

c. maintenir les connaissances disponibles et assurer le support et la maintenance de ces applications

d. comme pour la catégorie 2, migrer l'application vers le Azzur Cloud afin de réduire considérablement les coûts d'exploitation.

Grâce à cette approche, notre équipe, à OpenWT, a pu augmenter la qualité de service envers de nombreux utilisateurs tout en réduisant le budget opérationnel. Notre équipe dispose d'une couverture entièrement redondante de l'ensemble du portefeuille, ce qui lui permet de réagir rapidement lorsqu'un problème est soulevé et d'assurer la continuité future. Grâce à Azure et surtout à Azure DevOps, nous avons pu travailler de manière agile et l'application de notre méthodologie de livraison globale a permis de réaliser de nombreux développements par notre centre off-shore.

Enfin, notre équipe apporte également des innovations au portefeuille en suggérant des processus commerciaux pertinents et des améliorations de l'expérience utilisateur qui pourraient être intégrés dans les applications existantes ou en utilisant des solutions comme K2 Forms, PowerBI et PowerApps.

Tout ce travail nous a permis de construire également de nouvelles solutions commerciales dans le domaine de l'IoT et de l'automatisation des processus métier.

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